Sur le papier, tout le monde est d’accord. Dans les faits, le sujet avance par à-coups, entre deux urgences, et finit souvent par retomber au premier changement d’organisation. C’est précisément là que la fonction RH a le plus à gagner : donner au sujet un cadre assez clair pour qu’il survive à l’agenda.
Nous commençons toujours par un état des lieux sans complaisance : ce qui existe déjà, ce qui est appliqué réellement, et ce que les équipes en perçoivent. L’écart entre les trois est en général le vrai diagnostic, bien plus parlant qu’un benchmark de secteur.
Vient ensuite le temps des choix. Tout ne peut pas être traité en même temps, et vouloir tout traiter est le meilleur moyen de ne rien tenir. Deux ou trois priorités, un calendrier réaliste, des responsabilités nommées : c’est peu, et c’est déjà beaucoup plus que la moyenne.
Reste le point le plus souvent négligé : l’accompagnement des managers de proximité. Ce sont eux qui portent la démarche au quotidien. S’ils n’ont ni le temps, ni les mots, ni le soutien de leur hiérarchie, le plus beau des dispositifs reste une note de service.
